十五位知名总裁谈创业 李嘉诚：90%时间考虑失败

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话："物极必反"，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

　　从最早的北京电子管厂到如今的液晶领军者，京东方几落几起，王东升就是在替代最为残酷的时候，从北京电子管厂临危受命，扭转乾坤。王东升 2009 年的这篇《两种替代危机》不仅写给京东方人，还有无数企业家同行。

　　王东升——京东方科技集团董事长

　　“两种替代危机”——王东升

　　开创京东方事业的 16 年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危 ：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。

　　一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无 虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。

　　产业替代：看不见之危

　　一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

　　如果企业熬不过产业低潮的冲击，可能会被竞争对手所取代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮，以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新方式所替代，它们是你看不见的敌人。

　　所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM 呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨人。

　　对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以来，许多企业都是"各领风骚三五年"，一度繁花似锦，短短几年就雨打风吹去。

　　改革开放 30 年，在中国活过 20 年的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些逝去企业的寿命都与其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。

　　对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入 TFT 产业之前已经花了 8 年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一口气了，因为京东方逃过了一次巨大的替代危机 ：当 CRT（显像管）技术和产品被 TFT（液晶）平板显示技术取代 时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我们庆幸没成为被替代者。然而，我依然是一个惶者，因为没有什么技术是不能被替代的，TFT 技术也如此。我们预计 TFT 液晶显示技术的产业寿命大约有 30 年，这就是产业规律留给我们寻找化解 TFT 被替代危机的时间。在这段并不太长的时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。

　　京东方用 8 年的"战略前瞻"，5 年的"战略执 行"，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。如今，我们能够在全球性经济危机和产业低潮时勇于投资于 6 代线和 8 代线，埋头于技术创和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点上，我们坚信只要产业回暖就能收获丰盈。可惜可叹的是，不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因为它们在这场替代危机中已经沉没了。2003 年，京东方以蛇吞象式并购勇闯TFT 领域，舆论认为这是一场赌局，其实我们赢的不是侥幸。

　　推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法宝。

　　中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危机。

　　英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。IBM 从"制造的 IBM"走向"科技的 IBM"，现在成为"服务的 IBM"，也避过了一次次替代危机。因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。

　　从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境 的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出强大的企业来，又强又大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机的更大生机。

　　人才辈出：另一种替代

　　当京东方准备从中国的行业领先者迈向世界领先者，我们是否能够跨越另一种替代之危 ：一个世界级企业所需的"人才辈出"机制。

　　得人才者得天下。在 5 年前，也就是 2003 年，京东方提出了未来十年的战略目标是"成为显示领域的世界级企业"，同时也提出了"世界级企业必需世界级人才团队"。

　　目前，京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战就是人才升级。

　　京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。在 2008 年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过"跟随者阶段"；目前进入"追赶者阶段"。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为"全球领导者"，我现在估计大约还需要 15 年。

　　每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血 沸腾。在改革开放 30 年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形冠军或单项冠军，但在战略性大产业上却鲜见全球领头羊。京东方人是一批坚定"产业强国、企业报国"信念的产业人，我们设定的终极奋斗目标与自身的终极人生价值高度统一。

　　我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。

　　我在京东方领导人位置上，已经干了 15 年，再干 15 年也就 65 岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。

　　我渴望自己的"生命之树常青"，但更希望京东方"基业长青"。然而，一个企业的"基业长青"绝不能依赖于一个人的"生命之树常青"。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。

　　在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手"另一种替代"，这就是京东方后来称之为"百将千才"的人才战略。我在 2007 年的 50 岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团 队开始交班。在京东方 15 周年庆典上，朝气蓬勃的 新领军团队集体亮相，平均年龄 40 岁上下。

　　这一重大决策出于自知之明。历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。

　　我把京东方未来 15 年的中长期战略仍称之为"成长四阶段"。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。

　　京东方的"领军人才培育策略小组"对"潜在领军人才"的搜索目标已到 25 岁上下的年轻人。遥想 15 年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这个亏损 7 年的老牌万人国企跨越难关时，只有 35 岁。因此，我相信一点："江山代有才人出"。

　　2001年，中国入世。与汽车、金融等行业的保护期不同，流通业率先对外资巨头开放。一时间百安居、欧倍德、家乐福、沃尔玛等巨头兵临城下，中国本土零售企业面临一场特殊的战略战争。张宏伟的呐喊向政府警示了流通业全军覆没的危险。

　　张宏伟——东方集团(600811,股吧)董事局主席兼总裁

　　“战略战争”——张宏伟

　　东方集团以房地产起家，以金融业成势，历经20 多年，虽然被媒体称之为'中国民营企业的活化石'，但我们仍是一群创业者。

　　创业者打几场游击战还可以，打不起战略战争。但我们现在不是打不打的问题，而是还击不还击的问题。

　　流通业是战略战争

　　从全球经济格局来讲，中国经济多年来持续高速增长，是因为有一个潜力巨大的本土市场，而掌控市场的是流通领域，因此流通业是中国的经济命脉。

　　对这个领域的争夺，不是一般的经济利益争夺，也不仅仅是流通企业的利润争夺，而是对一国经济命脉的控制与掌握。

　　作为正在一线进行你死我活拼杀的流通企业，我们的体会是 ：中国企业短期内还不可能迅速走向世界，中国经济还未真正融入世界经济体系之中，还没成为全球分工的重要组成部分。但是，跨国公司已经充分意识到，中国经济体系的体量非常庞大，在整个世界经济当中占有相当重要的地位，放弃中国市场等于放弃一块巨大利益。

　　我们分析，在今后两三年，跨国公司对中国经 济冲击的重点不在制造领域以及高垄断、高壁垒行业，首当其冲的是流通领域，他们的战略重点是零售终端。对于大型跨国流通企业来说，只要控制了流通领域，就等于建立了输入他们自己的产品的通道。我们可以预想入世后，外国商品输入中国市场的数量将数倍于目前，为了让中国消费者接受日益增多的外国货，打通中国的流通渠道将是他们的略之举。

　　早在前几年，随着全球经济结构调整的开始，跨国制造企业在中国制造领域里的布局已初具形态。由于中国政府过去在流通领域不开放，这些制造企业基本依靠中国的流通渠道来销售产品。而中国入世后，流通领域将全面放开，跨国流通企业看到曙光，开始大举涌入，并且与跨国公司的整体配套体系相吻合，创建一套由他们掌控的流通系统。

　　中国入世后将在流通领域扩大对外开放，这对跨国流通企业是一个耀眼的亮点，如果中国有关方面及中国流通企业不奋起抗争，那将是中国流通企业的寿终正寝，不仅仅是死掉一批企业的问题。

　　巴西和阿根廷开放流通市场后，本土流通企业全军覆没，主导者是沃尔玛和家乐福。南美近年来时时爆发金融危机，就是经济命脉被外人控制的直接后果。

　　中国不能重蹈覆辙。

　　先挨打后学习是错误的

　　流通领域从狭义讲，是牵扯制造和消费领域的关键环节。从广义看，它牵扯的是中国经济的两大基石 ：基础的产业结构和高端的金融领域。

　　中国目前的产业基础是制造业，庞大的工业体系不仅支撑着整体经济，而且要消化大量就业，是社会稳定的基础。现代流通业与信用消费紧密相连，有非常高的金融要求，跨国流通企业进入中国后，必定会渗透金融领域。

　　现在有一种论调，就是先由外人占据暂时的优势，我们可以跟着学，后来居上。这种论调是错误的。在中国某些领域确实出现过这种情况，但这些行业都不具有战略意义。

　　入世谈判"黑头发谈成了白头发"，就是为了保护国家的经济利益，保护中国民族产业的健康发展。这不仅是争得一点点经济利益，而是为一国的经济主权和民族尊严去争。然而，我们的谈判代表辛辛苦苦地谈下的保护条款，究竟有多少被充分掌握和运用呢？又有多少人去研究怎样充分利用这些规则呢？我们一些政府官员和企业家都没有这种意识。

　　纵容外企违规是误国。

　　当我们自己没有充分意识时，外国企业看到了突破 WTO 保护条款的薄弱环节，相当多的跨国公司已转移了政府公关的重点，在入世之前，他们是跟中央政府以及主管部门去谈，现在他们开始专盯地方政府，发现这是非常好的突破口。正是因为某些地方政府的无意识，给了他们随意变通的机会。

　　20 年前中国对外开放之初，有一种错误论调，一概将引进外资指责为卖国。在今天，我们不会轻率下结论，但也不能从一个极端走向另一个极端，不能认为"只要引进外资就是好的"。以牺牲国家整体利益为代价换取可怜的地方利益，以牺牲民族的长远利益为代价换取微薄的眼前利益，这是误国。

　　当然，一些地方政府的利益动机还要具体分析。第一个原因是地方政绩需要。这么多年，很多地方认为只要引进外资就能促进经济发展，这已成为思维定式。可他们忽略了另外一点，中国已经不再资金短缺，中国内部资金的充裕程度甚至让很多外国人都非常羡慕。在这种形势下，我们仍然可以去引进外资，但前提是要不断提高引资质量。但有些地方政府为了满足自己的政绩需要，根本没有意识到这个变化，不管什么钱都要，这一点很可悲。

　　第二个原因是面子需要。相当多的地方政府给跨国公司很多优惠政策 ；同时竖起地方保护壁垒，阻止国内其他地方的优势企业去投资。为什么呢？ 他们认为引进外资不会涉及到他们曾经做得不好的本地企业 ；而内资企业去投资，就会有比较，为什么其他地方的企业做得好，本地企业却没有成长起来。

　　如果基于以上这两点考虑，我们不能说是恶意的。但除此之外有一种利益动机是无法原谅的，那就是打着地方利益的旗号满足个人利益，不惜损害国家利益，这些人一定要严厉处罚，他们是民族罪人。

　　“潜规则”危害巨大

　　跨国零售企业在中国开始全方位布局，他们造成生米做成熟饭的局面。面对这种趋势，我们明显感觉到，打击力度不足。比如最近处罚一家跨国流通公司的违规，只是几百万的罚款，不足挂齿，他们甚至会说这是政策成本。他们的扩张战略根本没有受挫，甚至想以此作为一种法律处理的范例，以此作为正常扩张成本的一部分。

　　这种置中国法律的严肃性和尊严不顾的作法不仅让中国企业感到不公平，就连一些遵守中国法律的跨国公司也感到不公平。当人们感到普遍不公平的时候，又看到了既得利益者畅通无阻，那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说，违规会从个别现象演变成普遍现象。这种"潜规则"的结局，不但没有正向激励人们去遵守规则，反倒是有大量的负向激励，

　　告诉人们违反规则将获得什么，结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事，而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下，整个社会的法律系统、政府的尊严、社会的良知都将受到极大破坏。现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站在同一起跑线。其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，主要任务是跨栏 ；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向，这是对中国流通企业的艰难考验。

　　自己主宰中国经济命脉

　　我们现在有一个错误意识，就是流通企业无非是卖东西，不需要扶持。其实，现代流通企业已经不是简单的传统商业概念上的流通企业，首先它不是简单的劳动密集型企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业，是劳动密集型、管理密集型、知识密集型，产品密集型、资本密集型的综合性企业。必须整合各方面资源去支持，才有可能建立具有现代流通概念的、具有国际竞争力的中国流通企业。

　　国家的竞争力源自这个国家的企业竞争力，是几个甚至是几十个真正具有国际竞争力的大型企业。中国有足够的市场资源，能够扶持起来一批具有国际竞争力的中国企业。

　　中国企业的发展，是中国经济发展的原动力，也是保卫中国经济安全运行的基石。也许外人主宰中国经济能带来暂时的经济增长，但这不安全。没有安全，何谈可持续？丧失经济主权，将使一个古老民族为此付出难以挽回的惨重代价。

　　如果企业能变成狼，中国就不怕参与企业竞争，不管竞争的主战场是在中国还是在海外，这是张瑞敏企业竞争思维的核心。中国加入世贸的前夕，不少企业家忧心忡忡时，张瑞敏以《与狼共舞》的豪情，带领海尔全面出海。

　　张瑞敏——海尔集团董事局主席兼首席执行官

　　“与狼共舞”——张瑞敏

　　面对加入 WTO，企业怎么办？我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。

　　第一，怎么想。

　　面对经济全球一体化，每个企业怎么想。我认为，就是必须成为狼，与狼共舞。因为既然要与狼共舞，你就必须成为狼，否则，把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉，如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。

　　那么，怎么成为狼？国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。而要成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争：如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。

　　中国面对加入 WTO，机遇与挑战并存，我认为这话应该这样说，只有你面对挑战，才有机遇，如果你不敢面对挑战，就不可能有机遇。

　　那么，我们面对的挑战是什么？

　　一是全球一体化的挑战 ；二是信息化的挑战 ；三是用户制定市场规则的挑战。

　　全球经济一体化挑战，我们不仅要面对国内市场，也要面对全球市场，全球用户 ；信息化挑战，不仅仅是电子商务，更重要的是组织结构的改变 ；用户制定规则的挑战，在以前，信息不同步，你生产什么，用户就买什么，而现在，在同一时刻，用户通过互联网可以知道你在生产什么，竞争对手也知道你在开发什么，所以，你必须以用户为中心，最大限度地满足用户的需求。

　　第二，怎么做。

　　我认为中国企业在加入 WTO 之前和之后，都要做出一个国内市场国外市场相互呼应的战略。我们海尔有一个口号，叫"无内不稳，无外不强"，如果说，在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。国际市场做强了，可以促进国内市场。

　　第三，怎么赢。

　　在信息化时代，企业要进行业务流程再造，进行的目的就是握住市场这只无形的手，使每一个人成为一个 SBU( 策略事业单位 , 即自主创新的主体 )。４月初，我到美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课，在那里，我讲了"市场链"( 海尔的管理新观念 )，我说波特的价值链强调以利润最大化为企业的目标，而我认为在信息化时代，应提到以用户为中心、以用户满意度的最大化为目标上，否则，企业的利润也谈不上。只要满足了用户的需求，利润就是一个必然的结果。在这个时代，价值链已不太适宜，因为过去，一个企业可以把价值链中所有的环节都控制住，而在信息化时代，一个企业不可能把价值链中的每个环节都做好，因为相当多的企业、行业都要进入你的价值链环节，来蚕食你的价值链，所以，你只能抓住一个关键，就是把企业做好，把市场做好。

　　现在，我们与国际大公司相比，在实力上相比有一段距离 ；但是，并非是说外国大公司进入中国就一定能够握住市场这只无形的手。海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜，外国公司半年开发一个新品，我们两个月就可以完成 ；外国公司２个月完成的产品，我们７天就可以拿出样品来。速度是我们竞争的优势，我们进行业务流程再造的目的就是使每个人每个员工成为一个

　　SUB，如果这样，每个人不再是一个负债， 而是一个资本，每一个员工都是一个创新的主体，那么，企业将无往而不胜。刚才陈锦华会长强调了企业的任务是创新，我想，对企业来说创新是什么？企业的创新意味着什么呢 ? 我认为对于企业来说，创新就是创造性的破坏，将原有已成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，那么企业将在所有的竞争中取胜！

　　《生物链》是宁高宁担任华润集团掌门人时，在企业内部发表的一篇文章。警示华润处于产业链低端的危机。在生物链计划指导下，华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位，影响巨大。

　　宁高宁——现任中粮集团董事长

　　“生物链”——宁高宁

　　偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼。再加上最近这一段世界事情多多，而且是惊人的坏消息，让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的，在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。

　　记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他，如果这样，英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说 ："They are just waiting for the money ！"（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过 ：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，形成了类似生物链的规矩。在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。

　　特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。

　　在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地"等钱"，你首先得有"等钱"的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。在德国一些小镇上因为游客多，问事都要收钱，可谓"等钱"的典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术，你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以"等钱"了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。

　　从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力，这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。

　　这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了，企业地位就提升了，企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。